Project Lounge| Project Management | |
| Een team leiden | |
 |
|
Leiding geven
Managementstijlen
Leiding geven is het beïnvloeden van de activiteiten van het projectteam om de projectdoelstellingen te bereiken. De managementstijl van de projectmanager is het (waarneembare) gedragspatroon van de manager bij de beïnvloeding van de medewerkers.
Tracy Kidder beschrijft in “De ziel van de nieuwe machine” het paddestoel-leiderschapsmodel: een heel aparte manier van leiding geven. Zet teamleden in het donker, gooi er stront op en kijk hoe ze het doen.”
Bij leiding geven zijn taak- en relatieaspecten belangrijk. Taakgericht leiding geven, is o.a. de opdracht uitleggen, vertellen hoe de taak moet worden uitgevoerd, en de uitvoering controleren. Relatiegericht leiding geven, is teamleden ondersteunen, aanmoedigen, luisteren.
Zet de dimensies taak en relatie in een schema en je krijgt vier managementstijlen.
De mogelijke stijlen zijn:
Sturen
Sturen is bepalen wie waar en wanneer welke taken moet uitvoeren en hoe dit moet gebeuren.
Andere kenmerken van deze stijl zijn:
- de projectmanager stelt doelen, organiseert en bepaalt de richting;
- de manager geeft duidelijke en specifieke instructies;
- de uitvoering wordt voortdurend opgevolgd en gecontroleerd;
- de communicatie loopt duidelijk in één richting van projectmanager naar teamlid;
- de projectmanager neemt beslissingen en informeert de teamleden zonder inspraak of participatie.
Coachen
Coachen is een stijl waarbij de manager de teamleden wil overtuigen. De manager heeft aandacht voor zowel taakprestatie als ondersteuning van de teamleden. Instructies worden nauwkeurig opgevolgd en er wordt veel aandacht besteed aan de medewerker.
De manager geeft uitleg en moedigt het teamlid aan. De manager luistert naar suggesties. Er is met andere woorden tweerichtingsverkeer tussen manager en teamlid. De projectmanager neemt beslissingen na dialoog.
Ondersteunen
De ondersteunende stijl is gekenmerkt door sterke participatie van het teamlid aan de besluitvorming. Er is veel aandacht voor relatieaspecten in de taakvoering (aanmoedigen, luisteren en ondersteunen). Medewerkers kunnen zich ontplooien in de taken. Manager en teamlid overleggen en beslissen samen.
Delegeren
In deze stijl van leiding geven delegeert de manager taken. Samen met het teamlid worden doelstellingen bepaald. Slechts bij incidenten of bij vooraf bepaalde controlepunten of mijlpalen wordt de manager bij de taak betrokken. Het teamlid neemt zelfstandig beslissingen binnen een globale delegatieopdracht.
Situationeel leiding geven
Bij een situationele aanpak verandert de manager zijn/haar leidinggevende stijl naargelang van de situatie. Daarbij houdt hij/zij rekening met diverse elementen: taakeisen, bedrijfscultuur, sfeer, type project, team, enzovoort.
Een andere belangrijke variabele is de maturiteit van het teamlid. Hierbij spelen punten als bekwaamheid ( kennis, ervaring, vaardigheden) en bereidheid van medewerkers (zelfvertrouwen, motivatie, toewijding) een rol.
Bij een beperkte maturiteit van de medewerker is er niet de nodige bekwaamheid voor de taak of weinig bereidheid voor de taak. Aangewezen managementstijl: sturen.
Bij een volgend maturiteitsniveau is er al meer bekwaamheid en/of bereidheid bij het teamlid, maar nog niet voldoende. Aangewezen managementstijl: coachen.
Als de medewerker voldoende bekwaam is, maar het nodige zelfvertrouwen ontbreekt, of hij/zij is weinig gemotiveerd, dan is ondersteunen aangewezen.
Als een teamlid zelfstandig, gemotiveerd en met zelfvertrouwen kan werken, is delegeren aangewezen.
Kortom: naargelang het maturiteitsniveau van de teammedewerker pas je de managementstijl aan. Voorbeeld: als je stuurt bij een bekwame en gemotiveerde medewerker, dan leidt dit alleen maar tot frustratie en demotivatie.
Van stijl veranderen, doe je stapsgewijs. Van sturen naar coachen verminder je eerst instructies, om daarna te evolueren naar een stijl met meer aanmoediging. Van coachen naar ondersteunen geef je eerst minder instructies, om vervolgens samen beslissingen te nemen. Teamleden moet je behandelen volgens hun prestatieniveau. Met andere woorden: leiding geven vraagt voortdurende aandacht en flexibiliteit.
Leiding geven, macht en gezag
Macht heeft alles te maken met het doorzetten van je eigen wil. Daarbij kan je anderen verplichten mee te werken, zelfs tegen hun wil in. Gezag is legitiem ervaren macht met een duurzaam karakter.
In een project heb je als projectmanager diverse machtsbronnen.
- Economische macht: de controle over de verdeling van schaarse middelen in een project.
- Met sociale macht kan je mensen mobiliseren voor een project.
- Het vaststellen van doelen en middelen is een vorm van politieke macht.
- Culturele macht is het gedrag van teamleden beïnvloeden op basis van waarden.
- Deskundigheidsmacht kan je samenvatten met de slagzin: “kennis is macht”.
- Ook je netwerk is een machtsbron.
Projectmanagers hebben meestal macht en een zeker gezag dank zij hun deskundigheid, de informatie waarover ze beschikken en het netwerk waarvan ze deel uitmaken.
Top
Beïnvloedingstechnieken
Als projectmanager kan je gebruik maken van verschillende technieken om mensen te beïnvloeden. Je gebruikt emoties en je speelt in op situaties, engagement en wederkerigheid.
Emoties spreek je aan met een emotionele woordkeuze en door je eigen overtuiging expressief uit te dragen. Een emotie wordt makkelijk overgenomen; positieve emoties dragen bij tot een sterke motivatie, betere resultaten en een leuke sfeer.
Je kan mensen beïnvloeden door zelf logisch en consistent te handelen en gemaakte keuzes te respecteren. Door de belangen van anderen te kennen en daarop in te spelen, kan je anderen beïnvloeden.
Als teamleden in alle vrijheid een engagement kunnen aangaan, heeft dit een belangrijke invloed op hun inzet in het project. Wederkerigheid (voor wat, hoort wat) is ook in projectmanagement een belangrijk principe.