Project Lounge| Project Management | |
| Motivatie van teamleden | |
 |
|
Motivatie
- Wat is motivatie?
- Motivatietheorieën
- De billijkheidstheorie van Adams
- Motivatie en de kwaliteit van de taak
- Motivatie en doelstellingen
Wat is motivatie?
Motivatie verwijst naar oorzaken voor de intensiteit van doelgericht gedrag. Gemotiveerd zijn is een doelstelling hebben, besluiten een inspanning te leveren én deze volhouden tot het doel bereikt is. Deze drie elementen houden verband met de prestatie die moet worden geleverd, de bekwaamheden, de kennis en de vaardigheden van een persoon.
Motivatie kan intern of extern zijn.
Interne en externe motivatiefactoren beïnvloeden elkaar.
Interne motivatie komt vanuit de persoon zelf.
Externe motivatie heeft te maken met belonen en/of straffen.
Motivatie is sterk persoonsgebonden: het ene teamlid wordt vooral gemotiveerd door de goede teamsfeer, een ander door de resultaten van het project.
De projectmanager is een katalysator voor motivatie en sfeer in het projectteam. In een project is de motivatie van teamleden een heel belangrijke prestatieparameter. Een teamlid is gemotiveerd als hij/zij een inspanning wil volhouden niettegenstaande diverse weerstanden en problemen. Kennis, vaardigheden en motivatie zijn alle drie noodzakelijk om excellent te presteren. Als projectmanager moet je inzicht hebben in de elementen die motivatie bevorderen en die doelgericht hanteren.
Motivatietheorieën
Er zijn meerdere theorieën over wat mensen motiveert. Grofweg kan je deze theorieën indelen in twee types: theorieën gebaseerd op behoeftenbevrediging, en theorieën die motivatie zien als een proces.
Motivatietheorieën gebaseerd op behoeftenbevrediging zoeken naar specifieke factoren die mensen motiveren om te handelen, o.a. de benadering van Maslow en Herzberg. Uitgangspunt van deze benaderingen: mensen handelen om een doel te bereiken, problemen op te lossen, behoeften te voldoen of een situatie te verbeteren.
De procestheorieën onderzoeken hoe persoonlijke elementen een rol spelen in specifieke individuele omstandigheden. De billijkheidstheorie van Adams is zo’n theorie.
Maslow heeft in de jaren veertig een nog steeds erg populaire behoeftentheorie ontwikkeld.
Hij stelt dat mensen vijf grote basisbehoeften hebben met een genetische basis.
Mensen handelen om hun behoeften te voldoen:
- Fysiologische behoeften: honger, dorst, enz.
- Veiligheidsbehoeften: bescherming tegen fysieke bedreiging, zich ergens thuis voelen
- Sociale behoeften: de behoefte om ergens bij te horen, geborgenheid (vrienden, familie, collega's, een team, ...).
- Behoefte aan waardering: aandacht, erkenning en respect van anderen.
- Behoefte aan zelfverwerkelijking: meester zijn over de eigen situatie, in vrijheid en onafhankelijkheid zelf keuzes kunnen maken, de eigen mogelijkheden realiseren en zichzelf als persoon verder ontwikkelen.
Kenmerkend voor deze theorie is de duidelijke hiërarchie waarin de verschillende behoeften zijn geplaatst: pas als de ene groep behoeften is voldaan, komt de daaropvolgende groep aan bod. Een behoefte die is bevredigd, motiveert niet meer. Een andere behoefte komt in de plaats. Als mensen worden gefrustreerd, vallen ze wel eens terug in het daar onderliggende behoeftenpatroon, dat wél voldoet.
De meeste teamleden in een project zullen weinig behoeften hebben op het basisniveau (fysiologische of veiligheidsbehoeften). Sociale behoeften daarentegen spelen zeker een rol in een projectteam: werken met mensen van andere afdelingen in het bedrijf, klanten, leveranciers of gebruikers. De projectmanager moet teamleden expliciet erkenning en waardering geven voor méér dan gewone prestaties.
Als projectmanager kan je in een project ook aan de zelfrealisatie van de teamleden aandacht geven. Een project is immers een uniek gebeuren. Teamleden krijgen de kans om in vrijheid aan uitdagende taken te werken. Ze kunnen nieuwe kennis en ervaring opdoen, nieuwe taken leren.
Herzberg stelt dat het niet voldoende is om mensen werk te geven dat hen in staat stelt aan hun behoeften te voldoen. Je moet ook met een aantal omgevingsfactoren rekening houden.
Hierbij maakt Herzberg een onderscheid tussen motivatie- en hygiënefactoren.
Hygiënefactoren zijn factoren waaraan in voldoende mate moet zijn voldaan, maar die op zichzelf niet volstaan om mensen echt te motiveren. Het zijn noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarden voor de motivatie van teamleden. Als aan deze factoren niet is voldaan, demotiveren ze mensen. Hygiënefactoren zijn onder meer: werkomstandigheden, salaris, interpersoonlijke relaties en dergelijke. Voorbeeld: een snelle PC zal mensen niet motiveren om beter te presteren, maar een PC die erg traag is en voortdurend vastloopt, zal mensen wel demotiveren. Zonder salaris zullen mensen niet gemotiveerd zijn om te werken, maar een goed salaris alléén volstaat niet.
Wat verstaan we onder motivatiefactoren? Inhoud van het werk, erkenning, verantwoordelijkheid, autonomie, uitdaging, vrijheid, belang van het werk, resultaten behalen …
Dat je je als projectmanager engageert om de hygiënefactoren voor het team in orde te krijgen, is logisch. Hebben teamleden te weinig middelen om efficiënt te kunnen werken, dan doe je een extra inspanning om die middelen te verwerven voor je team. Positief inspelen op motivatiefactoren is belangrijk - daar heb je geen verregaande psychologische analyse bij nodig. Teamleden uitdagende taken en verantwoordelijkheid geven, is teamleden motiveren. Door hen succeservaringen te laten beleven, worden ze ook gemotiveerd.
Top
De billijkheidstheorie van Adams
Adams stelt dat mensen voor zichzelf een vergelijking maken tussen hun persoonlijke investering in het werk (input) en wat ze ervoor terugkrijgen (output).
Input-elementen zijn: ervaring, opleiding, tijd, energie, kennis, vaardigheden, inzet, persoonlijk netwerk....
Output-elementen zijn: salaris, promotie, erkenning, status, macht, verantwoordelijkheid, stress, kennis, ervaring, een groter netwerk... De meeste output-factoren zijn positief, maar stress kan natuurlijk een duidelijk negatieve outputfactor zijn.
Het uitgangspunt is: mensen streven naar een persoonlijk, psychologisch evenwicht tussen input- en outputfactoren. Anders voorgesteld:
Bij een niet-evenwichtige verhouding tussen input en output ervaar je spanningen.
Als je input psychologisch groter is dan de output, heb je het gevoel dat je geen beloning krijgt voor het geleverde werk.
Deze spanning kan je verminderen door minder input (bijvoorbeeld minder inzet) of door de waarde van sommige outputelementen psychologisch te verhogen: “Ik verdien wel niet veel, maar ik werk met toffe collega’s.” Een andere mogelijkheid is hogere eisen te stellen aan de output: je vraagt loonsverhoging, of je zoekt ander werk.
Realiseer je meer output dan je input doet vermoeden, dan ga je of harder werken, of de input psychologisch revaloriseren: “Het is inderdaad makkelijk werk, en goed betaald, maar met een ontzettend zware verantwoordelijkheid.”
Mensen maken zulke berekeningen niet alleen vanuit hun eigen persoonlijke situatie, ze vergelijken zichzelf ook met anderen (collega’s, vrienden, studiegenoten, buren) of met referentiegroepen (werknemers in andere sectoren).
Teamleden streven naar een zekere billijkheid tussen input en output. De projectmanager moet deze billijkheid bewaken. Elk teamlid moet bijvoorbeeld op dezelfde erkenning kunnen rekenen bij positieve prestaties. De projectmanager eist veel van de teamleden in het project (hoge input), dus moet daar ook een hoge output tegenover staan (erkenning, vrijheid, verantwoordelijkheid ...).
Top
Motivatie en de kwaliteit van de taak
De projectmanager in Kidder’s boek “De ziel van de nieuwe machine” rekende op iemand als die tekende voor een bepaalde taak. Hij zou zelf dan die taak niet opbreken in kleine stukjes waardoor alle uitdaging en aardigheid eruit zou verdwijnen.
Elke taak in een project bestaat uit een aantal elementen die de kwaliteit van de taak bepalen en een rol spelen in de motivatie voor deze taak. Een taak bevat factoren als: uitvoeren, regelen, sturen en speelruimte.
Een uitvoerende taak is het veranderen van input in output via persoonlijke vaardigheden en technologie. Een taak regelen, is er zelf voor zorgen dat de output blijft voldoen aan een aantal gestelde eisen inzake kwaliteit en kwantiteit. Een taak sturen, is de taaknormen of de structuur ervan wijzigen. Als je een taak hebt met speelruimte, kan je zelf variaties aanbrengen zonder de output te veranderen. Een taak met alleen uitvoerende elementen zal snel vervelen. Daarom moeten teamleden ook bij het regelen en sturen van hun taak in het project betrokken worden. De projectmanager kan de teamleden binnen zekere krijtlijnen een maximale speelruimte (vrijheid) laten.
Kidder geeft “In de ziel van de nieuwe machine” organisatieadviseurs de raad mensen voldoende vrijheid te geven. Mensen werken liever 12 uur per dag, als ze die uren zelf mogen bepalen, dan 8 uren die voorgeschreven zijn.
In de dagelijkse projectpraktijk kan je ook aan taakverbreding, taakroulatie of taakverrijking denken.
Taakverbreding is het combineren van taken met eenzelfde kwaliteitsniveau. Taakroulatie is verbreding in de tijd: morgen de taak van een ander teamlid overnemen.
Taakverrijking is een kwalitatieve opwaardering van de taak. Je kan naast louter uitvoerende elementen in een taak ook andere kwaliteiten (regelen, sturen en speelruimte) inbouwen.
Top
Motivatie en doelstellingen
Mensen motiveren in een project kan perfect aansluiten bij de managementstijl “Management By Objectives (MBO)”.
In een MBO–benadering formuleer je doelstellingen en actieplannen. Doelstellingen moeten specifiek zijn, moeilijk te bereiken, maar haalbaar en aanvaardbaar. Vervolgens wordt beslist wie wat wanneer moet doen (planning van het project). Je informeert teamleden over hun resultaten, zodat ze zelf kunnen bijsturen. Informatie motiveert zelfsturing. Tot slot is er een evaluatie van de prestaties.
Met extra prestatiebeloningen zijn teamleden meestal ook bijkomend gemotiveerd.
De beloning moet in relatie staan tot het geleverde werk.
Let op mogelijk negatieve perverse effecten: “Ik krijg daar geen beloning voor, dus ik doe het niet.”
Ook samenwerking kan je aanmoedigen door het teamresultaat te belonen. Belangrijk is openheid en communicatie rond de beloningsstructuur. Werk kan op zichzelf al motiveren op voorwaarde dat er voldoende afwisseling is in taken en dat deze taken een eigen identiteit en betekenis hebben, Teamleden moeten voldoende autonomie ervaren in de taakuitvoering én voldoende informatie krijgen over de taak om zelf te kunnen bijsturen. Charismatisch leiding geven motiveert teamleden. Bruisende energie, enthousiasme, ambitie, integriteit en zelfvertrouwen werken aanstekelijk.
Top | Ga verder naar Leiding geven 