Project Lounge| Project Management | |
| Rollen, documentatie en organisatie | |
 |
|
Inhoud van de Organisatie
Rollen in projectmanagement
In de roman: “De man zonder eigenschappen” van Robert Musil vertelt Arne, een succesrijk industrieel, over het leiden van grote bedrijven. Voor Arne bestaat de kern van management uit twee krachten, een opdrachtgever en een bestuur met uitvoerders. De opdrachtgever treedt niet rechtstreeks in contact met de uitvoerders en de bestuurders handelen niet uit persoonlijke motieven, maar als employés in dienst van het bedrijf. De splitsing van rollen en verantwoordelijkheden zorgt er volgens hem voor dat organisaties groeien los van persoonlijke elementen.
Een soortgelijke rolverdeling vinden we terug in een project. In projecten is er ook sprake van een opdrachtgever (een directielid of een klant), een projectmanager en een projectteam. De opdrachtgever heeft vooral contact met de projectmanager en weinig of geen direct contact met de uitvoerders.
- De projectmanager
- Het projectteam
- De sponsor
- De projectstuurgroep (Steering Comittee)
- De voornaamste gebruiker (Key User)
- De aanvrager
- De klant
- De leverancier
De projectmanager
Een projectmanager coördineert en leidt het project op dagelijkse basis. De projectmanager beslist mee over alle aspecten van het project.
Hij/zij is natuurlijk overtuigd van de waarde, de haalbaarheid en het belang van het project.
De krijtlijnen voor het projectmanagement liggen vast in o.a. het projectdoel, de resources (hulpbronnen), het budget, het tijdschema en de kwaliteitseisen. Binnen dit kader opereert de projectmanager.
Welke zijn de voornaamste taken van een projectmanager?
- Definiëren van de verschillende taken in het project.
- Schatten van de werklast van de taken.
- Werkmethoden vastleggen.
- Een concrete planning maken van het project.
- Samenstellen van een projectteam en het selecteren van projectmedewerkers (aantal, competenties).
- Regelen van conflicten in het project op een eerste niveau.
- Coördineren van het project.
- Organiseren van de communicatie tussen alle betrokkenen.
- Optreden als woordvoerder van het project.
- Opvolgen van het project en beheren van de mensen en middelen (resources) van het project.
Aan welke eisen moet een goede projectmanager voldoen?
Als projectmanager moet je over een groot gamma vaardigheden en specifieke know-how beschikken. Deze vaardigheden krijg je doorgaans door projectervaring op te bouwen.
Concreet betekent dit meestal dat je eerst werkt als teamlid in een project, vervolgens doorgroeit tot projectmanager van een klein project en pas dan grotere, complexere projecten gaat leiden.
Als projectmanager hoef je geen expert te zijn in het hele projectdomein, maar een zekere kennis is toch vereist. Een projectmanager moet immers met specialisten kunnen praten en hun werk kunnen beoordelen.
De projectmanager is de bezieler van het project en moet op eigen initiatief anderen informeren, coördineren, expliciteren, anticiperen op ontwikkelingen enz.
Belangrijk is dat de projectmanager ten volle in het project gelooft. Immers, als de projectmanager zelf niet enthousiast is over het project, zullen anderen (teamleden, klanten, gebruikers) dat zeker niet zijn.
Bij persoonlijke twijfels over de projectvoering zoekt de
projectmanager bijkomende informatie of consulteert
externe of interne deskundigen.
Terwijl teamleden zich vooral concentreren op hun eigen
specifieke taken in het project, is de projectmanager de
voornaamste bezieler van het integrale project.
Een projectmanager zal ook voortdurend moeten onderhandelen met teamleden, klanten, leveranciers enz. Assertiviteit en commerciële vaardigheden zijn daarbij essentieel.
De projectmanager coacht en ondersteunt de teamleden en geeft leiding aan het project.
Een praktische leiderschapsstijl als “Management by walking around and talking” is hierbij erg bruikbaar.
Om middelen efficiënt te kunnen inzetten, moet je als projectmanager financieel inzicht hebben in de kostenstructuur van het project.
Je moet ook kunnen leven met de aan projecten inherente onzekerheden en risico’s.
Wat is de voornaamste taak van een projectmanager? Eenvoudig gezegd: de belangen van het project verdedigen en het project doen slagen. Daartoe wissel je een globaal zicht op het project af met een beeld van de verschillende onderdelen en details in het projectverloop (helikopterzicht). Je moet als projectmanager vlot kunnen bewegen tussen de kennis van de projecttaken, de mensen die in het project werken en de zakelijke aspecten van het project (kosten/opbrengsten, klanten). Daarbij moet je een zekere invloed doen gelden, compromissen kunnen sluiten en consensus nastreven.
Concreet bedraagt het projectmanagement 10 à 15% van de projecttijd. Een project met een werklast van 1.000 werkdagen vraagt dus 100 à 150 dagen managementtijd.
Het projectteam
Een projectgroep (of team) bestaat uit teamleden, die al dan niet speciaal zijn samengebracht om het project succesvol uit te voeren. Door het samenwerken van mensen uit diverse afdelingen of departementen komt het vaak voor dat teamleden elkaar niet kennen bij de start van het project. Soms maken ook externe specialisten deel uit van de projectgroep. Kortom: een mix van mensen die toch als een team zullen moeten samenwerken.
Van elk teamlid wordt verwacht dat hij/zij de toevertrouwde taken afwerkt volgens de planning (tijd, budget) en met de gewenste kwaliteit. De teamleden informeren de projectmanager over de gang van zaken in het project (de vooruitgang van hun taak, risico’s).
De sponsor
De sponsor kan je zien als de peetvader van het project. Hij/zij voorziet het project van de nodige middelen (budget, medewerkers, infrastructuur, ...).
De sponsor is erg betrokken bij de projectdoelstelling en heeft een groot belang bij de realisatie ervan.
Een sponsor maakt meestal deel uit van de directie en is een pleitbezorger van het project in het directiecomité.
Het directiecomité overlegt meestal collectief over de ultieme beslissing (go/no go) van complexe projecten met belangrijke budgettaire en strategische gevolgen.
De sponsor stelt een projectmanager aan voor de dagelijkse leiding van het project. De projectmanager informeert de sponsor regelmatig over de voortgang van het project - doorgaans om de veertien dagen. Bij oplopende conflicten of belangentegenstellingen staat de sponsor een trapje hoger. Als de projectmanager een punt niet kan oplossen, kan de sponsor dit misschien wél. Daarbij houdt de sponsor ook toezicht op de projectmanager.
De projectstuurgroep (Steering Comittee)
Een projectstuurgroep bestaat o.a. uit de projectmanager, de sponsor, klanten, gebruikers, leveranciers, financieel deskundigen en IT-specialisten die bij het project betrokken zijn.
Een stuurgroep beslist over fundamentele veranderingen in het project: aanpassen van de doelstelling, het budget, de kwaliteitseisen of het tijdschema van het project.
De stuurgroep pakt ook de conflicten aan die het niveau van de projectmanager of de sponsor overstijgen.
Ze wordt regelmatig (doorgaans een keer per maand) geïnformeerd over de voortgang en de verdere perspectieven van het project. Een goed uitgangspunt hierbij is dat de projectmanager zelfstandig het project leidt volgens de planning. Bij afwijking van de planning informeert hij/zij de sponsor en de stuurgroep. De stuurgroep en de projectmanager overleggen dan over de aanpak van vastgestelde afwijkingen.
De voornaamste gebruiker (Key User)
De Key User is de belangrijkste gebruiker van het project. Vaak is hij/zij mee verantwoordelijk voor de goedkeuring (validatie) van de projectresultaten.
De aanvrager
De projectaanvrager is verantwoordelijk voor de definiëring van de behoeften waarin het project moet voorzien.
De klant
De klant is eigenlijk de voornaamste partij in het project. Immers, de klant (intern of extern) betaalt het project en wil vooral resultaten zien. Klanttevredenheid is dan ook hét criterium voor het welslagen van een project. Belangrijk hier is dat je voortdurend luistert naar de vragen en wensen van je klant. Je analyseert de situatie van je klant, je denkt mee vanuit die positie en je betrekt je klant bij het project.
Soms zijn de verwachtingen van klanten weinig realistisch. Daarom moet je de klant voortdurend informeren en zo betrokkenheid creëren. Immers, je klant is je partner in het project.
Als je kwaliteit omschrijft als “geschikt voor gebruik”, dan is het vooral de klant (gebruiker) die de kwaliteit bepaalt waaraan het project moet voldoen. Door de kwaliteitsverwachtingen van je klant duidelijk te omschrijven, kan je het project toespitsen op wat echt belangrijk is. Kwaliteitsverwachtingen meetbaar en testbaar maken, is een belangrijk onderdeel bij de start van een project.
De leverancier
Een project doet vaak een beroep op interne of externe leveranciers. Duidelijke afspraken en een regelmatige opvolging zorgen ervoor dat die samenwerking vlot loopt. Met externe leveranciers verloopt het samenwerken wat formeler, dat spreekt. Ook de leverancier is een partner in het project.
Het project en de organisatie
Een project speelt zich af in de schoot van een bedrijf of organisatie.
Hoeft het gezegd dat de organisatiestructuur en -cultuur een sterke stempel drukt op het projectverloop?
In een sterk gestructureerde omgeving met diverse departementen, afdelingen, diensten en directies is een horizontaal project vaak moeilijk te organiseren. Teamleden werken dan voltijds op hun afdeling en soms deeltijds in een project. Zo kunnen er conflicten ontstaan tussen het werk op de afdeling en de verplichtingen in het project. Als teamlid heb je dan immers twee managers: je afdelingsmanager en je projectmanager.
De projectmanager is verantwoordelijk voor de toewijzing van teamleden aan het project en de opvolging van hun werkzaamheden in het project. De afdelingsmanager (of line manager) is verantwoordelijk voor taakverdeling en carrière van het teamlid op de afdeling. Een rollenconflict is vaak het logische gevolg: je moet extra werk presteren op je afdeling, maar ook het project moet tijdig klaar zijn.
Samenwerking tussen mensen van verschillende departementen is niet altijd makkelijk wegens verschillen in cultuur; ook belangentegenstellingen spelen hier mee.
Een typisch voorbeeld: de commerciële afdeling belooft de klant een fantastische service, terwijl de technische dienst dit niet kan waarmaken.
Als projectmanager kan je zulke problemen maar de baas als het managen van projecten een eigen plaats heeft in de organisatie, los van afdelingen in het bedrijf.
Projectmanagement is dan gelijkwaardig aan personeelsmanagement, business management, operationeel en technisch management.
Komt daarbij dat projectmanagers geen lijnverantwoordelijkheid hebben en voltijds in het project werken.
Projectmanagers coördineren de teamleden van diverse afdelingen of departementen en rapporteren aan de stuurgroep. Lijnmanagers worden op de hoogte gehouden van de prestaties van hun medewerkers in het project.
Bij conflicten wordt een overkoepelende projectmanagementstructuur, één niveau hoger dan de lijnmanagers, ingeschakeld. Zo heeft de sponsor een hiërarchische positie die toelaat beslissingen te nemen bij belangenconflicten tussen de bij het project betrokken afdelingen en het projectmanagement.
Sommige organisaties zijn meer projectmatig georganiseerd. Mensen werken er vaak aan projecten. De verschillende departementen en afdelingen zijn dan ondersteunende diensten voor de projectwerking in de organisatie.
Na het project kunnen zowel de projectmanager als teamleden terug naar hun oorspronkelijke werkplek, of naar een volgend project.
Top
De projectdocumentatie
Projectdocumentatie moet altijd functioneel zijn: voor het betrokken project, maar ook voor later, én voor volgende projecten. In het slechtste geval betekent projectdocumentatie een enorme ballast voor medewerkers: de gevreesde bureaucratische papierberg. Documentatie kan misbruikt worden voor repressieve controle en het afwentelen van verantwoordelijkheid.
Functionele projectdocumentatie daarentegen is aangepast aan de schaal van het project. Ze helpt afspraken vlotter verlopen, en vergemakkelijkt de follow-up van het project en de communicatie tussen mensen.
Nieuwe teamleden kunnen zich met gepaste documentatie snel inwerken.
Bijkomend kan documentatie relevant zijn voor de verdere ontwikkeling en actualisatie van het project.
Documentatie van leerervaringen van een project is zonder twijfel nuttig voor toekomstige projecten.
Waaruit bestaat projectdocumentatie?
- Een projectcharter en de formele goedkeuring voor de start van het project.
- De doelstellingen en de motivatie voor het project.
- De diverse rollen eigen aan het project.
- Een planning op taakniveau: wie doet wat, wanneer, en met welke middelen?
- Een financiële analyse van het project.
- De risico’s van het project.
- De verslagen van vergaderingen met teamleden, klanten, gebruikers, stuurgroep.
- De opvolging van de verwezenlijkingen in het project.
- De opvolging van de kosten in het project.
- De opvolging van de risico’s in de projectvoering.
- De afsluiting en leerpunten van het project.
Deze documenten kunnen in een standaardvorm opgemaakt worden. Zo hoef je ze niet voor elk project opnieuw uit te vinden.
Illustratie: De festivalcase: De projectorganisatie
Top | Ga verder naar Projectplanning 