Project Lounge| Project Management | |
| Work Breakdown Structure en projectplanning | |
 |
|
Inhoud van de planning
Efficiënte planningstechnieken helpen het project afwerken binnen de timing en de begroting. Dit noemt men de microplanning van het project.
Een project kan pas starten als men precies weet wat men wil bereiken. Duidelijke doelstellingen formuleren, is dan ook een cruciale stap bij de aanvang van het project. In de verdere ontwikkeling van het project kan het wenselijk zijn de oorspronkelijk geformuleerde doelstellingen te preciseren, te herzien of aan te passen.
- De Work Breakdown Structure
- Raming van de werklast (Estimating)
- Netwerkdiagram (Pert Chart)
- Medewerkers toewijzen in het project
- Gantt-diagram (Gantt Chart)
De Work Breakdown Structure (WBS)
In een project moet er veel werk gebeuren. Elke taak van het project vergt middelen en tijd. Alle taken realiseren in hun onderlinge samenhang de projectdoelstelling.
Een WBS is een globaal overzicht van alle taken van het project, weergegeven in een boomstructuur.
Een WBS structureert het werk in het project.
Het aantal WBS-niveaus van een project is afhankelijk van de complexiteit van het project.
Hoe complexer het project, hoe meer niveaus.
Er zijn diverse mogelijkheden om een project zinvol te structureren. Eén mogelijkheid is een fasen - activiteiten - takenstructuur.
De fasen
Een fase in een project kan je omschrijven als een logisch, samenhangend geheel van taken en activiteiten die uitmonden in een voorlopig eindproduct (“delivrable”).
Volgende fasen komen vaak voor in een project:
- definitiefase: het doel van het project
- analysefase: de complexiteit van het project
- ontwerpfase (design): het projectplan
- realisatiefase: de uitvoering van het project
- testfase:“Komt het project tegemoet aan de kwaliteitseisen ?”
- hand-over fase: van het project aan de klanten en/of gebruikers
- monitoringfase: fouten herstellen
- onderhoudsfase: onderhoud nadat het project is afgewerkt
- updating: aanpassen van het oorspronkelijke project aan nieuwe ontwikkelingen
De laatste twee fasen horen strikt genomen niet meer bij het project.
Voorbeeldproject: een huis bouwen
- Definitiefase: een huis bouwen van het type vrijstaande eengezinswoning met een sleutel-op-de-deurformule
- Analysefase:“Welke zijn de wensen en behoeften van de toekomstige bewoners? Welk budget is beschikbaar?”
- Ontwerpfase: het tekenen van een bouwplan.
- Realisatiefase: ruwbouw en verdere afwerking van het huis.
- Testfase: “Werkt alles naar behoren? Zijn de ramen waterdicht? Sluiten de deuren?”
- Hand-over fase: het overhandigen van de huissleutel aan de bewoners.
- Monitoringfase: na de hand-over moeten er misschien nog een aantal (kleine) punten worden verbeterd of aangepast.
- Onderhoudsfase: onderdelen verslijten en moeten vernieuwd worden. Dank zij de bouwplannen weet je waar bijvoorbeeld de nutsleidingen liggen.
- Updating: je woning aanpassen aan de veranderde woontrends zodat je na verloop van vele jaren toch nog in een modern huis woont.
Activiteiten
De activiteiten van een project zijn één niveau lager dan de fasen. Een activiteit kan je omschrijven als een werkvolume van minder dan 50 dagen, beheerd door één persoon. De uitvoering van een activiteit kan gebeuren door een klein team. Het resultaat van een activiteit koppel je aan een product.
Nemen we het voorbeeldproject “een huis bouwen”, dan zien we als activiteiten in de realisatiefase o.a. ruwbouw, dakconstructie, elektriciteit, sanitair, verwarming, vloeren, deuren en ramen, schilderwerk.
Takenstructuur
Op het laagste niveau van een WBS vinden we de projecttaken.
Taken worden gedefinieerd als een werkvolume van méér dan acht uur, maar minder dan tachtig uren, en uitgevoerd door één persoon of een klein team.
Bij een taak hoort een omschrijving van de taak, de werklast, de doorlooptijd, een resultaat, en de middelen.
In het voorbeeldproject “een huis bouwen” zijn taken in de realisatiefase en de activiteit “elektriciteit”: kabelsleuven maken, kabels leggen, schakelaars, stopcontacten en lichtpunten installeren, een elektriciteitskast plaatsen, aansluiting op het net.
De voordelen van een WBS in fasen, activiteiten en taken zijn:
- de reikwijdte (de scope) van het project komt in zicht
- een WBS is makkelijk te begrijpen
- het hele projectteam kan meewerken aan de WBS
Merk op: ontbreekt er een essentiële taak in de WBS, dan is er geen tijd voor uitgetrokken en zijn er geen middelen voor die taak. Met andere woorden: het project is niet goed gepland.
In een WBS worden er normaliter een aantal mijlpalen (“Milestones”) gepland. Mijlpalen zijn tussentijds op te leveren, voorlopige resultaten van het project. Mijlpalen moeten logisch en natuurlijk passen bij de taken die zijn afgewerkt. Je moet ze ook objectief kunnen evalueren.
Een project heeft maximum 10 mijlpalen.
Mijlpalen worden meestal gepland op het einde van een fase, als een soort controlepunt en objectieve verificatie van de voortgang van het project. Aan klanten en gebruikers om die cruciale mijlpalen goed te keuren.
De eerste mijlpaal plan je vroeg in het project; zo leer je als projectmanager hoe teamleden omgaan met de stress die bij het werken naar een mijlpaal hoort. Wordt de mijlpaal bereikt binnen de voorziene timing, dan hebben de teamleden het gevoel dat ze al iets hebben gerealiseerd - altijd een goede stimulans.
Raming van de werklast (Estimating)
Een belangrijke vraag voor elke projecttaak: “Hoeveel (werk-) tijd is nodig om de taak af te werken?”
Realistische schattingen maken is moeilijk, maar een slechte schatting van de werklast van een taak is altijd beter dan helemaal geen schatting. De raming kan gebeuren op twee manieren:
Bottom up-benadering
In een bottum up-benadering gebeurt het schatten van de werklast door teamleden die ervaring hebben met de taak. Als dit teamlid ook zelf de taak zal uitvoeren, is er een grote betrokkenheid en zal hij/zij extra gemotiveerd zijn om de taak binnen de voorgestelde tijd uit te voeren.
Vaak niet voorzien in deze benadering zijn taakoverschrijdende, maar noodzakelijke punten in het project, zoals coördinatie en kwaliteitsbeheer. Daarbij kunnen ook onverwachte en onvoorziene omstandigheden roet in het eten gooien.
Bedenk dat een taak van 80 uren door één teamlid niet wordt afgewerkt op twee weken. De productiviteit van het teamlid speelt hierbij een cruciale rol. Een teamlid kan nooit 100% van zijn tijd 100% productief werken aan zijn/haar taak. Onderbrekingen allerhande, telefoontjes, collega’s, managers, acute problemen, pauzes zorgen ervoor dat mensen een taak van 8 uur werk niet kunnen afronden in één werkdag van 8 uur. Als teamleden gemiddeld een productiviteit van 75% halen, werken ze hard. Een taak van 80 uur duurt dan 100 uur of twee weken en een half.
Top down-benadering
Bij een top down-aanpak vertrekt men van de algemene eigenschappen van een project, gecombineerd met soortgelijke projectervaringen.
Projectmanagers of sponsors “plakken” een duur op de diverse taken of op het project als geheel. Hierbij is er dus geen aandacht voor een gedetailleerd inzicht in de taken. Verschillende interpretaties en veronderstellingen leveren uiteenlopende schattingen op.
Schattingen zijn vaak weinig realistisch. Een paar punten om dit te verduidelijken:
- Men overschat zijn mogelijkheden, is erg enthousiast over het project en wil het snel realiseren.
- De stabiliteit van de projectorganisatie wordt makkelijk overschat, net zoals de veranderingsbereidheid van de organisatie.
- Een onderschatting van de inspanningen voor het project helpt soms anderen te overtuigen. Immers, het project is snel klaar en dus ook goedkoop te realiseren. Eens begonnen moet dat project, gezien de investeringen, af - meerkost of niet.
- Risico’s worden vaak onderschat. Vooral de afhankelijkheid van derden (leveranciers, interne besluitvormers) speelt een project vaak parten.
- Als de geplande hoeveelheid werk voor een taak niet volstaat, vermindert de productiviteit voor deze taak drastisch.
- Is er veel te weinig tijd gepland voor een taak, dan ontmoedigt dat ook de teamleden; de taak vraagt dan mogelijk nog veel meer extra tijd. Een “moeilijke maar haalbare” timing geeft een optimaal spanningsniveau.
Netwerkdiagram (Pert Chart)
Met een WBS en een goede raming van de duur van de taken kunnen we de relaties tussen de taken expliciteren. Verschillende projecttaken hangen nauw samen. Deze samenhang kan verschillende vormen aannemen.
De meest voor de hand liggende relatie tussen twee taken is een finish-to-start-relatie: de ene taak moet klaar zijn voor de volgende taak kan starten.
Soms moet er een zekere tijd (lag time) verstreken zijn tussen het einde van de ene taak en de start van de volgende.
Er kan ook een zekere overlappingstijd zijn tussen de taken. Een taak begint dan een aantal dagen voor het einde van de vorige taak.
Een finish-to-finish-relatie betekent dat de beide taken op hetzelfde moment moeten klaar zijn.
Bij een start-to-start-relatie beginnen beide taken op hetzelfde moment, ze verlopen dus parallel.
Taakrelaties kan je visualiseren in een netwerk.
Vroeger tekende men netwerken met pijltjes. Daarbij stelde elk pijltje een taak voor.
Vandaag gebruiken we een knoopnetwerk: elke taak wordt voorgesteld als een knooppunt in het netwerk. In dat knooppunt staat essentiële informatie over de taak, zoals de naam van de taak en de duur ervan.
LS |
Taaknaam |
LF |
ES |
Duur |
EF |
LS staat voor Latest Start, de laatst mogelijke start voor de taak zonder het eindmoment te verschuiven.
ES staat voor Early Start, het vroegst mogelijke begin van de taak.
LF staat voor Latest Finish, het laatst mogelijke einde van de taak zonder dat de einddatum verschuift.
EF staat voor Early Finish, het vroegst mogelijke einde van de taak.
Relaties tussen taken geven we aan met pijlen. Pijlen vertrekken of komen aan bij knooppunten volgens de logische relaties tussen de taken. Belangrijk is dat je het overzicht van het netwerk bewaart.
Een aantal richtlijnen om je daarbij te helpen:
- pijlen moeten rechts of links van een vakje vertrekken of aankomen
- pijlen mogen elkaar kruisen
- de pijlen zelf geven enkel een logische relatie weer, de lengte van de pijlen heeft dus geen betekenis
Kritisch pad-analyse
Het kritisch pad van een project is het snelst mogelijke traject tussen het begin en het einde van het project. Hierbij wordt rekening gehouden met de relaties tussen de taken en de duur van elke taak. Bij elke vertraging op een taak van dit pad verschuift de einddatum van het project.
Een kritisch pad bereken je met de volgende informatie: het startmoment van het project, de duur van de verschillende taken van het project en het relatienetwerk tussen de taken.
We starten de berekening van het kritisch pad van een project met de duur van de eerste taak van het project. Vervolgens tellen we er de duur van de volgende taken bij volgens het netwerk. Deze vooruit (forward)-berekening levert ons de vroegst mogelijke start (early start) en het vroegst mogelijke einde (early finish) van de taak.
Dan rekenen we vanaf de einddatum terug naar de start van het project.
In een achteruit (backward)-berekening wordt de laatst mogelijke datum berekend waarop taken moeten starten of eindigen (latest start, latest finish).
Een voorbeeld vooruitrekenen voor een taak A en B: ES B = ES A + duur A.
Een voorbeeld terugrekenen voor taak Y en Z: LF Y = LF Z – duur Z.
Voor elke taak op het kritisch pad geldt dat ES = LS en EF = LF. Kritische taken zijn taken waarvoor geen reservetijd beschikbaar is zonder dat de voorziene eindtijd van het project in het gedrang komt.
Het kritisch pad van een project is essentieel om een project goed te beheren. De projectmanager kan de kritische taken aan de beste mensen toewijzen. Door bijkomende middelen te voorzien voor kritische taken, kan je het project ook sneller realiseren.
Voorbeeld 1:
Als een kritische taak 100 dagen werk vergt, kunnen 2 mensen deze taak misschien afwerken in 50 dagen en 5 mensen in 20 dagen.
Let wel: sommige taken vragen een zekere tijd die je niet kan verkleinen door er meer mensen aan toe te wijzen. Ter illustratie als één koppeltje in 9 maanden tijd één baby maakt, zullen 9 koppeltjes dit niet in één maand kunnen.
Risicoanalyse richt je vooral op de kritische taken. Bij de opvolging van het project zullen deze taken extra aandacht vragen. Belangrijk is ook dat teamleden zelf weten of ze al dan niet aan een kritische taak werken.
Voorbeeld 2:
Een project bestaat uit vier taken: A, B, C, D. Het project start met taak A, die 2 dagen duurt, B kan starten na het einde van A en duurt 2 dagen, C kan ook starten na het einde van A en duurt 8 dagen, D kan starten na het einde van B en C en duurt 2 dagen.
Taken |
Afhankelijkheden |
Duur (in dagen) |
A |
Start |
2 |
B |
A |
2 |
C |
A |
8 |
D |
B, C |
2 |
De Pert Chart van dit project met elke taak als knooppunt ziet er als volgt uit:
Door vooruit te rekenen van de start naar het einde van het project kennen we de totale duur van het project (Early Start en Early Finish): dit project duurt 12 dagen. Door terug te rekenen van het einde van het project naar de start krijgen we meteen de Latest Start en Latest Finish van elke taak.
Taken waarbij de Latest Start en de Latest Finish samenvallen met de Early Start en de Early Finish zijn kritische taken.
In dit project zijn de taken A, C en D kritische taken. Taak B kan starten tussen dag 3 en dag 9 en het project kan, binnen deze marge, klaar zijn op dag 12.
Deze berekeningen vertrekken van de WBS van het project en de geschatte werklast van elke taak.
Middelen toewijzen na het tekenen van de Pert Chart heeft als voordeel dat je al een goed beeld hebt van het kritisch pad in het project. Op grond van deze informatie kan je mogelijk méér teamleden toewijzen aan kritische taken, zodat het kritisch pad korter kan. Het project is dan sneller afgewerkt door het efficiënter inzetten van projectmedewerkers.
Medewerkers toewijzen in het project
Als projectmanager moet je weten welke competenties nodig zijn om elke taak op een professionele wijze af te werken. Dit betekent dat je weet waar je welke kennis en ervaring het best inschakelt. In functie van de beschikbare mensen maak je dan de meest gepaste keuzes.
Een paar vuistregels om je hierbij te helpen:
- Als projectmanager kies je natuurlijk voor de best mogelijke medewerkers: mensen met de vereiste kennis, ervaring en motivatie voor de taak. Helaas zijn die nogal schaars, en dus misschien niet beschikbaar voor het project.
- Per taak kies je voor het kleinst mogelijke aantal mensen; zo vermijd je coördinatie- en motivatieproblemen.
- Zelfs als een klein team een taak aanpakt, moet er toch altijd één persoon verantwoordelijk zijn voor die taak. Hoofdelijke aansprakelijkheid geldt als principe. Immers, een team kan niet verantwoordelijk worden gesteld voor een taak.
- Probeer elke medewerker zo veel mogelijk toe te wijzen aan een samenhangend geheel van taken.
- Bij vertraging in het project zullen extra medewerkers alleen maar extra vertraging opleveren. Bijkomende mensen moeten immers altijd worden geïnformeerd, gecoördineerd, gemotiveerd.
- Je tracht als projectmanager een zekere stabiliteit in het project te krijgen, zodat mensen aan hun taken kunnen doorwerken.
- Een projectmanager vraagt veel van zijn team. Daar staat tegenover dat je als projectmanager ook rekening moet houden met de individuele behoeften van je teamleden.
- Als projectmanager ben je verantwoordelijk voor de omgeving waarin je teamleden werken. Optimaliseer deze omgeving om je mensen maximaal te motiveren.
- Sommige taken kan je misschien beter uitbesteden aan een externe leverancier dan ze zelf te doen.
- Als projectmanager zorg je steeds voor een alternatief bij kritische taken. Als dan het verantwoordelijke teamlid wegvalt wegens ziekte of omdat hij/zij de job van zijn leven elders heeft gevonden, kunnen de kritische taken toch binnen de geplande tijd klaar zijn.
- Betrek zoveel mogelijk het hele projectteam bij het toewijzen van taken.
Tracy Kidder geeft een mooie beschrijving van de wijze waarop mensen werden toegewezen aan projecttaken in een project van Data General om een nieuwe computer te ontwikkelen: “Als je voor een project tekende, verplichtte je jezelf tot alles wat nodig was om er een succes van te maken. Je verklaarde je bereid om, als het mocht nodig zijn, te verzaken aan je gezin, je hobby’s en je vrienden (als je die tenminste nog had - en dat kon wel eens niet meer het geval zijn, als je te vaak ergens voor had getekend).
Veteranen kenden het spel en wisten waaraan ze begonnen. Nieuwkomers echter zorgden wel eens voor problemen.
Ze kregen de tijd niet om zelf te ontdekken wat het werkelijk betekent ergens voor te tekenen. Ze moesten zorgvuldig worden geselecteerd en gewaarschuwd. Normaal fatsoen, en de vrees naderhand met schuldgevoelens te blijven zitten, vroegen daar als het ware om.”
(Tracy Kidder, “De ziel van de nieuwe machine”)
Communicatie over taakvoering in een project is essentieel.
De projectmanager moet teamleden klaar en helder informeren over de taken en de resultaten die hij/zij verwacht, de beperkingen waarmee teamleden rekening moeten houden (tijd, budget), de kwaliteitseisen en de mogelijke risico’s.
De projectmanager moet ook vertellen over de speelruimte voor elke taak en de bevoegdheden van elk teamlid.
Medewerkers moeten ook weten waar ze informatie over de taak kunnen vinden, wie hen advies kan geven over de taak, hoe de taak past in het geheel van het project, hoe de opvolging gebeurt en welke informatie er voor de opvolging van de taak wordt verwacht.
Voorbeeld:
Stel dat er voor het projectvoorbeeld (met taken A, B, C, D) drie mensen beschikbaar zijn:
- Jan is prima voor alle taken A, B, C, D
- An is gespecialiseerd in C en D
- Sofie is vooral goed in taken A, B, C
Op basis van deze info kunnen we de volgende personeelstoewijzing maken:
Taken |
Afhankelijkheden |
Duur (in dagen) |
Resources |
A |
Start |
2 |
Jan |
B |
A |
2 |
Jan |
C |
A |
4 |
An, Sofie |
D |
B, C |
2 |
An |
Na de toewijzing van mensen kan je de Pert Chart aanpassen.
Gantt-diagram (Gantt Chart)
In een volgende stap ga je een planning maken in de tijd met behulp van een kalender. Een Gantt Chart is hierbij een prima hulpmiddel. Dit diagram geeft een visuele voorstelling van het project.
Als voorbeeld geven we de Gantt Chart van een project met begindatum 7 november 2005.
De Gantt Chart is een voorstelling van het project met WBS en kalender. Relaties tussen de taken worden voorgesteld met pijltjes; namen van de projectmedewerkers staan rechts van elke taak, en kritische taken zijn rood gekleurd. In één oogopslag vind je alle relevante projectinformatie.
Een Gantt Chart geeft een sterke, duidelijke voorstelling van het project. Kortom: een prima instrument om te communiceren met je klanten, stuurgroep en teamleden. Daarnaast is de Gantt Chart ook uitstekend geschikt om je project op te volgen.
Illustratie: De festivalcase: De planning
MS-Project: WBS plannen in MS-Project
Top | Ga verder naar Projectrisico's 