Project Lounge| Project Management | |
| Hoe efficiënt vergaderen? | |
 |
|
Inhoud van Vergaderen
In een project moet je regelmatig vergaderen met teamleden, klanten, gebruikers, leveranciers, en lijnmanagers. Aan jou, projectmanager, om die vergaderingen doelgericht te leiden. Daarbij helpen een aantal vergadertechnieken.
Als in een projectvergadering tien mensen twee uren vergaderen, kost deze meeting twintig uren werk of het halve weekloon van een gemiddeld teamlid (met een brutoloon van 4.000 euro per maand is de loonkost van deze meeting 500 euro). Daarbij komt nog een extra kost (overhead), o.a. het gebruik van de vergaderplaats en materiaal. Vergaderen is dus een relatief dure bezigheid.
Deelnemers aan een vergadering hebben snel het gevoel dat ze kostbare tijd verliezen. De oorspronkelijke goodwill voor een vergadering verdwijnt snel als vergaderingen lichtzinnig worden georganiseerd.
Een wekelijkse vergadering is enkel zinvol als het hele team betrokken is bij de agenda en als directe feedback betere resultaten oplevert.
De agenda van een projectvergadering bestaat uit een mix van informeren, problemen oplossen en beslissingen nemen. Mogelijk hoeft niet telkens elk teamlid aanwezig te zijn - een goed verslag is vaak voldoende.
Je kan een vergadering analyseren met een input/output-model. De opzet van de vergadering is een hogere output te realiseren dan de input laat vermoeden. De input van een vergadering is extern en intern. Externe input is o.a. de doelstelling, de taak van de vergadering. Interne input is o.a. de kennis, ervaring en motivatie van de deelnemers.
De output van de vergadering is het resultaat ervan.
Externe output is het antwoord op de oorspronkelijke doelstelling.
Interne output is de persoonlijke evaluatie van de deelnemers:
“Is er naar mij geluisterd ? Ben ik tevreden met het resultaat? Is mijn tijd zinvol besteed?”
In de literatuur wordt vergaderen op drie verschillende manieren benaderen:
- Structurele benadering van een vergadering
- Normatieve benadering van een vergadering
- Functionele benadering van een vergadering
Verder in dit onderdeel worden ook nog de Fasen in vergaderen besproken.
Structurele benadering van een vergadering
In een structurele benadering van een vergadering ligt het accent vooral op het optimaliseren van de beginvoorwaarden van de vergadering. Wat houdt dit concreet in?
- De deelnemers krijgen vooraf een agenda en kennen de doelstelling van de vergadering.
- Zeven à vijftien deelnemers is een prima aantal voor een vergadering.
- De deelnemers zijn betrokkenen, deskundigen of beslissers.
- Een rustige vergaderplaats met afspraken over roken, gsm- gebruik enzovoort.
- Accommodatie: een ronde tafel, een rechthoekige opstelling of een open u–vorm als er audiovisuele hulpmiddelen worden ingeschakeld ( flip-over, overheadprojectie, LCD-projectie).
Normatieve benadering van een vergadering
In de vergadering zelf gelden een aantal evidente regels (normen) die voor een ordelijk en systematisch verloop moeten zorgen.
De deelnemers aan een vergadering interveniëren vanuit ervaring, kennis, betrokkenheid, gevoeligheden en belangen.
De onmiddellijke agenda van de projectmanager is duidelijk: het project realiseren volgens de kwaliteitseisen binnen de timing en het budget.
De minder expliciete agenda, de “hidden agenda”, kan zijn: dankzij het welslagen van project doorgroeien of meer verantwoordelijkheid krijgen.
Vaak is het zo dat elke deelnemer een eigen persoonlijke agenda heeft die hij/zij wil realiseren in de vergadering. Een zware klus voor de projectmanager!
Van de deelnemers wordt verwacht dat ze zich voorbereiden met behulp van de agenda, op de afgesproken tijd verschijnen, doelgericht deelnemen en actief luisteren.
De verslaggever zorgt voor een bruikbaar verslag na de vergadering, met onder andere een overzicht van de besluiten en afspraken van de vergadering.
De rol van de projectmanager als gespreksleider is cruciaal.
Als projectmanager ben je vooral gericht op het realiseren van output.
Daarbij hoort:
- de deelnemers verwelkomen;
- het gesprek tussen de deelnemers bevorderen;
- het gesprek oriënteren op besluitvorming;
- de zwijgers activeren;
- agenda en tijd bewaken;
- tegenstellingen zakelijk uitdiepen en persoonlijke aanvallen tegengaan ( hard optreden tegen zaken, zacht tegen personen);
- regelmatig het gesprek samenvatten en ordenen;
- aansturen op besluitvorming;
- de vergadering afsluiten en de deelnemers bedanken.
Top
Functionele benadering van een vergadering
In een functionele benadering van een vergadering tracht je het gespreksproces te optimaliseren.
Belangrijke regel daarbij is dat slechts één persoon spreekt terwijl de anderen luisteren.
Spreken gebeurt met een snelheid van ongeveer 125 woorden per minuut; onze hersenen denken met een snelheid van ongeveer 450 woorden per minuut.
We denken dus veel sneller dan we kunnen praten. Deelnemers aan een meeting kunnen tegelijk luisteren en denken aan andere dingen of tekeningetjes maken, of ....
Deelnemers kunnen taak- of relatiegericht tussenkomen.
Taakgerichte tussenkomsten zijn o.a. vragen stellen of oplossingen bedenken.
Tussenkomsten zijn relatiegericht als er positief of negatief op anderen wordt gereageerd.
Thema ’s kunnen in de diepte of in de breedte worden ontwikkeld.
Een onderwerp verder analyseren, is een ontwikkeling in de diepte. Bijkomende andere aspecten van een probleem belichten, is een ontwikkeling in de breedte.
Deelnemers diepen pas een thema uit als er voldoende belangstelling voor is en het thema de confrontatie waard is. Uitdieping veronderstelt dat er informatie of ervaring in de groep is over het thema. Deelnemers interveniëren tevens vanuit verschillende invalshoeken of belangen.
De efficiëntie van een vergadering kan je afmeten aan:
- de kwaliteit van de oplossingen;
- de interne aanvaarding van de oplossingen door de deelnemers van de vergadering;
- de externe aanvaarding van de besluiten;
- de tijd die nodig is om tot een oplossing te komen.
In een groepsgesprek zijn er steeds een aantal dimensies aanwezig. Zo is er de dimensie analyse – actie en de dimensie receptie – assertiviteit.
Agendapunten moet je analyseren, maar dat hoeft niet eindeloos te duren. De analyse moet zinvol zijn voor de actie die je onderneemt om een oplossing te bereiken.
Anderzijds mag je een punt niet meteen via mogelijke acties aanpakken zonder een grondige analyse ervan.
Ideeën, standpunten, en meningen formuleren is een essentiële vaardigheid, ook in een vergadering. Waarom zit je er anders? Anderzijds: eigen meningen, ideeën, gevoelens uiten, kan niet zonder ontvankelijkheid en luisterbereidheid (receptie).
Fasen in vergaderen
Een vergadering verloopt normaal gezien in verschillende fasen:
Oriëntatie
Een fase van welwillendheid van de deelnemers naar elkaar. De projectmanager kan hier beginnen met een korte interviewronde als eerste verkenning van de ideeën van de deelnemers over het onderwerp. De sfeer is vrij ontspannen.
Conflict
Na een eerste kennisname van de standpunten van de deelnemers groeit er een confrontatie: mensen en ideeën botsen.
Kristallisatie
De besluitvorming in de groep groeit. De deelnemers werken aan een oplossing en de vergadering begint resultaten te genereren.
Besluit
Een vergadering moet in principe altijd leiden tot een besluit.
Formele besluitvorming kan door:
- stemmen: het meerderheidsstandpunt plus één wordt het besluit. Dit betekent dat er altijd een minderheidsstandpunt niet in het besluit zit. Soms legt de minderheidsgroep zich moeilijk bij de meerderheid neer;
- compromisvorming: een tussenoplossing (geven en nemen);
- consensus: niemand heeft fundamentele bezwaren tegen het besluit;
- unanimiteit: alle betrokkenen accepteren het besluit;
-
beslissingstabel: alle relevante punten worden gescoord zodat hieruit een oplossing groeit.
Top
Consolidatie
Het besluit van de vergadering wordt bevestigd. De deelnemers raken nog meer overtuigd van de waarde van het besluit; ook mensen die nog niet overtuigd waren, kunnen zich vinden in het besluit. De sfeer is opnieuw ontspannen.
Top | Ga verder naar Onderhandelen in een project 